Все любят комфорт. Когда удобно, предсказуемо, понятно, прозрачно. Наша жизнь окружена огромным количеством сущностей, которые делают ее комфортной. Среди них — бренды, которые создают продукты, дарят нам истории и эмоции. Мы их любим или ненавидим, но в любом случае привыкаем к ним, и они становятся частью нашей жизни.
Иногда бренды ведут себя странно, делают что-то непривычное, что выбивается из их истории. Кажется, что это неправильно: любимый бренд вызывает разочарование и сопротивление. Но если убрать первые эмоции и разобраться в причинах, то в неудобных решениях компании можно увидеть сильную и стройную логику.
Директор по стратегии студии Tuman Ваня Давыденко рассказал о легендарных кейсах, когда компании совершали нелогичные поступки и добивались успеха.
MacBook Neo
MacBook Neo от Apple был представлен как бюджетный ноутбук стоимостью 600 долларов — и это в компании, которая относится к премиум-категории, продавая ноутбуки по цене от 1100 долларов и выше.
Компания поставила в Neo чип от iPhone вместо ноутбучной M-серии, убрала подсветку клавиатуры, ограничила оперативную память до 8 Гбайт. Корпус алюминиевый, на выбор — четыре расцветки. Журналисты рассказывали, как на мероприятии в Нью-Йорке рядом с Neo поставили ноутбук HP из той же ценовой категории: HP скрипел при нажатии, а Neo, как и подобает устройствам Apple, не издавал ни звука.
Команда Apple срезала углы в тех местах, которые не влияют на ощущение от продукта, и сохранила фишки, которые это ощущение формируют. Цена упала почти вдвое, а чувство, что ты работаешь на Mac, — осталось.
Студент, который раньше не мог позволить себе войти в мир Apple, покупает Neo, привыкает к macOS, а дальше — iPhone, AirPods, подписки. Neo — это вход в экосистему. Да, дискомфорт для фанатов, которые привыкли, что Apple — это дорого, но стратегически — абсолютно логичный шаг и красивый старт в новой категории. Результаты продаж Neo говорят сами за себя: за первые три недели после запуска было продано больше миллиона устройств.
Porsche Cayenne
В начале 90-х компания была в тяжелой ситуации. Пара десятков тысяч машин в год, легендарный 911 и Boxster не вытягивали бизнес. Мир начинают захватывать внедорожники, но создать собственный компании не хватает ресурсов.
Руководство принимает решение объединиться с Volkswagen, чтобы вместе разрабатывать и делить расходы на производство Cayenne и Touareg. Так рождается первый SUV (Sport Utility Vehicle) в истории марки. Представьте реакцию фанатов: люди, которые годами покупали Porsche, вдруг видят, что их любимый бренд делает большую тяжелую машину, да ещё и на платформе Volkswagen. Это был огромный дискомфорт для всего сообщества.
Cayenne получился отличным: он ехал как Porsche — управляемость, динамика, ощущение за рулем — все на месте. Продажи пошли вверх, и ход сработал. Модель буквально вытащила компанию и дала деньги на все, что Porsche выпустит потом — Panamera, Macan, Taycan. За неприятным для кого-то решением стояла логика выживания и роста.
Liquid Death
Вода — наверное, самая скучная продуктовая категория в мире. Десятилетиями бренды воды делают одно и то же: горы, чистота, капли, здоровье. И вот в 2019 году Майк Цессарио выпускает воду в высоких алюминиевых банках с черепом на этикетке, похожих на банки крафтового пива или энергетика. Называется Liquid Death («Жидкая смерть»), слоган — Murder Your Thirst («Убей жажду»).
Идея пришла к Цессарио на музыкальном фестивале, где он увидел, что люди переливают воду в банки из-под энергетиков, потому что стоять с пластиковой бутылкой воды — не круто. То есть проблема была не в воде как продукте — проблема была в том, как вода выглядит и ощущается.
Первый рекламный ролик стоил полторы тысячи долларов и набрал 3 млн просмотров. К 2024 году выручка составила 333 млн долларов, оценка компании — 1,4 миллиарда, вода продается в 133 тысячах магазинов, а почти половина покупателей — зумеры.
Вода осталась водой, но изменились упаковка, тон, визуальный язык. Для тех, кто работает с дизайном и коммуникацией, это очень показательная история: иногда не нужно менять продукт, достаточно изменить то, как он выглядит и как о нем говорят.
Patagonia
В Черную Пятницу 2011 года, в день, когда вся индустрия одежды бьётся за то, чтобы заработать как можно больше, компания Patagonia вышла с разворотом в The New York Times. На развороте была фотография их флагманской куртки R2 и заголовок Don't Buy This Jacket («Не покупайте эту куртку»).
В тексте под фотографией бренд подробно объяснял, сколько литров воды ушло на производство этой куртки и какой углеродный след она оставила. И призывал подумать дважды, прежде чем покупать что-то новое, — и все это в самый коммерчески важный день в году.
Дискомфорт здесь сразу с двух сторон: для покупателя, которого бренд буквально просит не покупать, и для самого бизнеса, который сознательно рискует остаться без продаж.
С точки зрения классического маркетинга это безумие. Но Patagonia с самого начала строилась вокруг идеи ответственного потребления и защиты природы. И в этой логике Черная пятница — повод поговорить о том, что планета не выдержит бесконечного цикла потребления.
Кампания сработала: продажи выросли примерно на 30%. Потому что аудитория Patagonia — это люди, которые хотят чувствовать, что их деньги идут бренду, разделяющему их ценности. Компания затронула тему экологии, рискуя продажами, и предложила покупателям нечто гораздо более ценное, чем очередная большая скидка.
Бренд отказался играть по правилам индустрии, чтобы остаться верным своему обещанию. И аудитория ответила ровно тем, на что и была сделана ставка: лояльностью и доверием.
IKEA
В 1956 году дизайнер компании Гилис Лундгрен не смог поместить стол Lövet в багажник машины и в раздражении открутил у него ножки. Из этой бытовой ситуации родилась идея, которая перевернула мебельную индустрию: продавать мебель в плоских коробках, а сборку оставлять покупателю. Основатель компании Ингвар Кампрад подхватил эту мысль и сделал ее фундаментом бизнеса.
В индустрии, где мебель продавалась готовой, IKEA пошла в обратную сторону. Покупатель сам едет на склад на окраину города, сам грузит коробки в машину, сам везет их домой и сам собирает.
Звучит как анти-сервис — дискомфорт буквально зашит в каждый этап, но у всего есть смысл.
Самосборка убирает затраты на рабочую силу, плоские коробки позволяют экономить на логистике, потому что в один грузовик умещается в 5–7 раз больше единиц мебели, а склад на окраине обходится дешевле. Каждое неудобное для покупателя решение снижает стоимость предмета.
И покупатель соглашается. Потому что взамен он получает то, что раньше было невозможным: красивый, продуманный, эстетичный скандинавский интерьер по доступной цене.
Компании удалось превратить эту историю в идентичность, которую люди полюбили. Поездка в IKEA в выходные — это ритуал со своими правилами, фрикадельками и шестигранником. Бренд превратил неудобство в опыт. И это, наверное, самый изящный пример того, как дискомфорт перестает быть багом и становится фишкой.
